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组织赋能:全方位提升组织的作战能力

作者:转自公众号:HR菁英 发布日期:2021/7/8 10:14:12 访问次数:280

在人才战略中,任何时候我们提到组织能力的问题,指的都是个人能力和团队能力的叠加。我们说彭德怀将军很能打,说的一定不是他本人很能打,而是他和他所带动的团队很能打。把一个再能打的将军单独扔到战场上,也会被一群敌军秒杀——不是将军不厉害,而是缺乏一个强有力的组织。组织能力就是企业竞争力的基因,源于企业的内部,但影响和作用的要素有很多。


2019年7月底,我参加一家大型企业的华北区域年中大会。在会议开始前,按照常规,区域总裁需要上台做动员,统一军心。但让我没想到的是,他一上台就开始指着台下的人的鼻子骂,说已经过去7个多月了,分公司指标到底完成了多少?为什么每天到了下午5点半,他都还在办公室工作,而其他同事跑得很快,这么早是回去养生吗?随着他怒骂的调门越来越高亢,我仿佛看到一只愤怒而又孤独的雄狮,怒斥着他面前一群佛系的羊——管理者着急而团队不着急,这是一件极其可怕的事情。


在自己公司的一次高管大会间隙,我跟一个区域业务老总聊起当地公司的组织能力问题。他说:我们的分公司里总有些管理干部,将自己的团队业绩不好的原因归咎于人不够、编制不足。他们经常说,如果把人给我招到位,我的业务一定能完成。到底该如何提升我们的组织能力?难道团队的编制数提升是组织能力做强的唯一途径——规模制胜?


这是一个很典型的组织团队管理现象,实际上是对于组织赋能的无能为力。为了引导他能够从本质上看到这个问题,我跟他举了个很生活化的例子:如果我们俩今天闹翻了,决定出去打一架,用一种互联网的方式去解决我们的恩怨——约架。操作方法为:下午5点,楼下广场,我们俩都去叫人,谁的团队最终打赢谁就更厉害。假设我很有钱,我拿出1万元,在路边见人就发100元,迅速凑齐了100人的团队;而你没钱,只能使用“圈层营销”的方法(叫人),用电话叫来了20个亲戚朋友。那么,我们两个团队到底谁可以获胜?


他想了想回答:不一定。我说:那么,你觉得哪些情况下,我的团队以5:1的编制优势(即100:20),却无法战胜你的团队呢?


在我的引导下,他开始了他的分析:


第一种情况,我的人忠诚度比你高。如果只靠钱来招人的话,那么在金钱数一定的情况下,金钱的上限就是士兵作战力输出的上限。假设你的团队有个人被人打了一拳,他一定会在大脑里快速地算计:若治伤的医药费有超过100元的可能,他一定会退出,因为投资回报为负数。或者,如果一个人认为他打到了一个人,已经付出了100元的力量,他也很有可能收手退出,因为更高的付出不会带来新的回报,即“边际收益为0”。但我的团队不一样,由于他们跟我之间有亲友关系作为纽带:第一,他们会担心“主帅”受伤;第二,他们担心如果这次不尽力,下次若自己落难我就不会帮他们,所谓“做人留一面,下次好相见”。


第二种情况,你这100个人从数量上完胜我方,但当你们浩浩荡荡地冲到我们面前的时候,我这边每个人从身后拿出一把AK47,那么你的团队必然一哄而散。若一个普通人使用强大的作战工具,则可以达到以一敌百的作用。在这种情况下,你的“大军”也没有办法仅凭物理输出力强而获胜——人数多却败在了强大的作战工具上。


第三种情况,你带着100个人浩浩荡荡地冲到我面前,而我这边每个人都叫“叶问”。在《叶问2》当中,叶问打日本人的时候说:我一个人可以打10个人。那么我的团队的作战输出力应该是20×10=200,而你的团队人员个体战斗力良莠不齐,让我们取一个均值,100×0.5=50。那么在编制为1:5的情况下,组织效能的对比却变成了4:1,你的团队没有机会获胜。


第四种情况,我的团队只有20人,但他们每个人还能继续扩散“圈层”,如果每人还能再叫到20人,那么人数就变为了20×20=400。而你的团队仅靠钱来扩散,上限是1万元,所以最多100人。因此我与你的实际人数差异变成了4:1,一样秒杀你的团队。通过“圈层”去借力,我的团队也可以增强作战输出力。


一个团队的能力大小,不是简单的数量或规模决定的,组织本身的能力很重要,这个能力是一种数量与质量的“化学反应”。从这个故事里,我们能梳理出组织赋能的四大方向(表1)。


表1 组织赋能的四大方向



组织赋能方向一:激发团队作战意愿



我们很容易理解,“虎狼之师”与“乌合之众”在作战意愿上存在巨大的差异。在企业中有如下几类方式可以提升团队的作战意愿。


方法1:企业文化建设。曹操带兵,就讲一个“快”字;白起带兵,就讲一个“狠”字;李云龙带兵,就讲一个“勇”字。企业文化是有传导效应的,新员工看老员工、老员工看管理者,我们需要从上到下建立起以高忠诚度、高意愿、高协同(三高)为基础的企业文化。同时,通过榜样效应激发大家对奋斗心的追求,鼓励那些有进取心、忠诚度高的员工。


方法2:多样性的激励。员工的“总报酬”从物质上说分为工资、奖金、福利三类;从精神上说分为荣誉、压力、使命感(目标感)三类。但值得一提的是,对于多样性的物质激励来说,管理层的分享意愿、有没有多样性激励的意识则是这项工作的天花板。


方法3:团队建设。建立起公司的团建系统,重点关注“频率”“尺度”两个词。人际与部门关系融洽的团队,协同能力也会相应增强,其作战力将远远大于内耗严重的团队。


方法4:人才绑定。汉朝没有我们现在的“事业合伙人”“项目跟投”等企业管理手段,汉武帝为了提升那些镇守边关的重臣的忠诚度与奋斗心,采取过一种“姻亲式”的人才绑定手段。他娶了卫青的姐姐卫子夫,就相当于告诉卫青:你所镇守的边关,不是朕一个人的边关,而是“我们家”的边关。某互联网企业采取长期股权激励,即5年期的股权兑现制,若有员工做了2年准备走,会发现原来更大的利益还在后面。某制造业公司为企业关键人才准备了一个外部进修计划,凡列入计划的员工,公司推荐其参加外部商学院的进修,并报销其学费;而列入计划的员工则需要签署三年的工作协议。上述方法,都属于“人才绑定”的手段。关于人才战略中的多样性和人才绑定手段,我将会专门在“组织激活:七大引擎与留人的奥秘(激励与保留)”一文里跟大家详细探讨。


表2 提升团队作战意愿策略



组织赋能方向二:强化团队作战工具



一个贫弱的士兵,被赋予了强大的作战工具,其作战力也可以被大幅度强化,成为“超级英雄”。美国的超级英雄影片虽然强调个人能力,但大部分英雄更为突出的是工具的重要性。就像《美国队长》里的主角史蒂文·罗杰斯,由普通人类的身体结合强化血清与振金盾牌而变成超级英雄,进而以一敌百。蝙蝠侠、钢铁侠、绿巨人、金刚狼等大众耳熟能详的超级英雄,离开了工具,能力都会大幅削弱。在企业内部哪些可以称为“作战工具”?从整体上,可以通过“标准化建设、决策流程优化、互联网工具、实体工具”四种工具来为组织赋能。


工具1:标准化建设。标准化是一个企业现代化管理的基础,将企业的各项基本操作流程固化、提炼为可以遵循的标准,进而变为“看板管理”、OA流程、管理流程。2014年,我接触的某商业管理企业,总监以上人员年流动率达到了惊人的36.7%,以至于该企业老板愤怒地抛出了“只要能从市场上买到合适的人,就不要再培养人”的惊人论调。但从实际上来看,在该企业以招聘作为人才战略牵引力的情况下,人大批量地来又大批量地走,企业的内部管理秩序并没有出现太大的问题,一个重要的原因就是其强大的计划模块化管理(如表3)。全部计划模块化纳入软件管理,数百个节点输入信息系统,超期亮黄、红灯,与考核挂钩。标准化的强大,可以极大地削弱某些关键人才对公司的影响,每个人来到公司,都是标准化当中的一颗棋子,岗位应该做什么、经过什么流程、如何评价验收、调用哪些材料等,都一目了然,按标准化实施就不会出乱子。如此情况下,即便发生人员流动,标准化的齿轮依然支撑了“帝国”的强大运转。


表3 某企业计划模块化管理样例




2016年,我参访某物业管理企业时发现,为了确保每一位在岗员工都能尽快了解岗位基本工作流程及要求,公司的综合管理中心为每位员工精心制作了“胸牌式”看板(表4)。员工入职后,将此“看板”戴在胸前,本岗位的职能要求、对接流程、基本联系人及一些应变事项都标注在上面。这个做法,沃尔玛在很早的时候也做过,在大卖场里为每一位员工设计这么一个独特的“工牌”,便于员工尽快掌握该岗位的一些应知应会流程、应变技巧。


表4 某物管企业岗位“胸牌式”看板(样例)





不过,极端依赖标准化管理,会降低企业的创新能力、员工的应变能力,这一点值得注意。标准化不是包打天下的,一线管理者需要在标准化的基础上,合理地对业务场景进行判断并做出“有温度、有弹性”的决策,这也是任正非提出来的“灰度管理”。任正非的灰度管理思路,集中体现在其发表的《开放、妥协与灰度》一文中,这里我们摘录三个重要观点:


“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”


“一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,而方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑,非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间的和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。”


“没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得在恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。”


相对于变化多端的业务场景,标准化只是个基础,可以避免犯错,也可以通过优化来使新员工、弱员工在很短的时间里尽快上手,为组织赋能;但对于管理者而言,依据弹性业务场景做出综合判断的能力,则是经验带来的,这在未来更为可贵。


工具2:决策流程优化。一个企业如果组织架构合理、管理扁平化、内部管理流程高效,那么就能快速提高对市场的反应机制、加快对前线士兵的资源调配,有效提供精准支持;而如果内部组织架构臃肿、管理流程迟缓,那么就会带来组织效能的下降。


在华润工作的时候,零售事业部的一位管理干部跟我聊天时讲了这么一个故事:


“那段时间我们发展很快,规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念,一个是业务的发展,另一个是人的发展。而在这个过程当中,人的同步成长是更为重要的。所以当时我就制订了一个计划,目的就是打造团队,塑造公司各部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中,我提出了‘黄金搭档’这一做法。就是管理人员要和某一个店建立‘黄金搭档’的关系,由店长定指标,经确认后该指标也就成为这对搭档的指标,管理人员必须和店长一起合作完成它。在这个过程中,我还设定了一些硬性规定,如管理人员每个月至少去门店5次,至少替门店解决3个问题等。另外,针对‘黄金搭档’还有一定的奖惩措施:如果门店完成了指标,那么管理人员可以拿到奖金;如果完不成,他们就会被扣工资。实施了这种新的制度之后,整个团队的氛围得到改善,业绩有了很大的提高。”


如何优化团队运作机制、确保团队高效运作,在管理、决策等角度,以市场为导向驱动团队,是企业管理领域一件非常重要的工作。


为了进一步提高产品品质,碧桂园在2018年7月25日开展了“带帽行动”“拉群行动”,棘手问题可直接上报主席和总裁,为员工推动高层协调解决问题、质量关注上带来了新的机会,缩短传统企业中的“等靠要”、一级一级向上审批、看眼色行事的官僚化决策流程。2019年11月,碧桂园营销团队下发新通知,精简一线职能部门,使区域公司重“营”、项目公司重“销”;这一思路使得人力资源、营销支持板块作为大后台,统一支持前端项目公司,让职能工作更贴近业务,凸显以业务痛点为决策依据的工作策略。


任正非在2010年的一次会议上指出:在华为,坚决提拔那些眼睛盯着客户,屁股对着老板的员工;坚决淘汰那些眼睛盯着老板,屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者,后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界,下属屁股对着你,你可能不舒服,但必须善待他们。


简化决策流程,一切以市场为导向,这是企业未来管理流程优化的重要方向。专业的不等于合适的,适应市场的才是最好的。

工具3:互联网工具。互联网工具是当下企业面向未来的重要赋能手段,小到一场企业内的远程培训、手机端的移动培训,大到日常会议的远程会议系统、多地协同App,再到VR、AR、人工智能等工具的使用,使得企业内部的沟通、协同、营销等能力大幅度提升。某世界500强企业研发使用的“××通”软件,可以使公司之外的人员注册成为公司的销售人员;平时不用发薪养人,而一旦成交,则可按照实际成交情况进行佣金结算,在原有销售人员不增加的情况下有效地扩张了销售力量,达到“全民营销”的效果。某主流房企使用的VR看房系统,可以使客户在远程就完成看房的过程,原先一个销售员现场带客户看房,一天只能带十来个客户,而采用了VR工具之后,1个销售员一天至少可以接待100个客户,同时准客户还不一定需要花时间来到现场,来到现场的大部分是意向客户,大大提高了转化率。


随着时间的推移,互联网工具在企业内的应用越来越重要。在5G、物联网的推动下,在生产、品控、营销、客户、人资、财务等领域,企业内部都会涌现出大量的互联网系统及工具。在“信息比钱更容易获取”的时代,互联网手段的使用需要同步关注信息的保密、对数据的敏感(大数据意识),以及一家企业的信息化建设能力——强大的信息化中心或IT团队的作用越来越凸显。


工具4:实体工具。假设一间会议室面积为200平方米,一个清洁工在使用扫帚的情况下,需要20分钟清扫完这个房间,一旦给他配上吸尘器,则很有可能只需要10分钟,如果放上几个扫地机器人,那么可能只需要5分钟,节约出来的时间就可以干更多的事情。实体工具在企业中最为常见,如生产流水线的进化、智能机器人、交通设备、办公设备等。要注意对士兵操作工具能力的培训,避免工具进化了,但人不会使用工具的情况。


表5 团队作战工具增强策略




组织赋能方向三:提升团队作战能力(员工能力提升的铁三角)

提升士兵们的作战能力,可以通过三大维度来操作,我将其称为“员工能力提升的铁三角”,包括三大维度、八种手段。

铁三角的第一维度是实践,在组织内部可以通过“轮岗”“挑战性任务”这两种手段来让士兵在日常获得更多的实践机会。


手段1:轮岗。有句话是这么说的,“你行走的半径决定你的视野”:一个人每天去过什么地方、跟谁打过交道、经历过什么事情,都可以提升他的阅历。同一家集团公司,可以轮不同的分公司或项目;同一个分公司或项目内部,可以轮不同的岗位(不同业务岗位或前后台岗位);同一个部门内部,如果岗位较为稳定,还可以轮不同的工作——小王这次可以跟着老刘一起做事情,下次可以跟着老张一起做事情。上述三点可谓:轮项目、轮部门、轮工作。在公司内部,创造多元化的轮岗实践机会,可以让“士兵”在单位时间之内快速提升阅历。现在这个时代,企业内大量优秀的年轻干部脱颖而出,都是因为“阅历”的提升,而不是简单因为“资历”——一个人在生产线装配了20年的手机,工龄虽然不小,但只是“熟练工人”而已。在多岗位上有轮岗的经验,则有助于更好地掌握企业运营的全面能力、促进内部协同,成为未来的“仕官生”。


手段2:挑战性任务。我们可以用典型的“人岗匹配”思路来考虑挑战性任务的安排。让我们来看一个场景:我的手上有三种任务,第一种是一个很普通的任务,大部分人都会做;第二种是一个机密性的任务,同时难度也不低;第三种是一个难度极高的任务,只有一个人会做。同时,我的手下有三类员工,第一个是我的亲信,知根知底,但能力较为平庸;第二个是一个刚毕业的大学生,很听话但能力很差;第三个是一个能力很强的员工,上面那个能够完成难度极高的任务的唯一人选,指的就是他,但能力越强越容易顽固,他经常与我产生争执。在上述情形下,三种任务应当如何分配给这三类员工?


很明显,机密性的任务,应该分给亲信,因为他很清楚我要什么、在意什么,但如何解决其能力不够的问题?古代的将军派出去送信的信使,往往忠诚度都很高,但如果将军担心其半路被人截杀,则可以派一位武林高手随行,解决其武力不足的问题。宋朝的包拯为了断案屡犯险境而毫发无伤,因为旁边有展昭陪伴。对于亲信忠诚度高但能力不足的问题,可以安排“师傅”去带他提升专业能力,但机密性的工作(如涉及企业内部数据、商务合作信息、未发布产品架构等)依然要交给忠诚度高的下属亲自执行,假以时日,他的能力提升之后,就是“又红又专”的人才。刚毕业的大学生做工作意愿很高,但能力最差(一张白纸),恰好可以从事一些普通任务,但即便如此,对于他来说也是挑战性任务——这项工作交给老刘一天做完,交给小王则需要十天。不过如果有师傅带他,这个流程也可以相应缩短——但切忌“越俎代庖”,一定要由大学生主做、师傅在旁指导。如果单纯为了图快将普通、常规性工作一直交给老刘,则老刘一方面会对这种琐碎工作不厌其烦,另一方面无非是又将老刘打造为了“熟练工人”。难度极高的任务,只有一位会做,则只能仰仗于他,同时容忍其脾性,所谓管理者要能容人,容的就是这些能力极强且容易顽固的人。如果不想容忍其脾性,那么就问问自己:为什么只有他会做?能干的人没有去当师傅,没有把经验复制出来,是组织的又一大悲哀——从“人岗匹配”的视角来说,师傅在全程都起了很重要的作用。


表6 “人岗匹配”下的任务分配机制



同时,当我们把挑战性任务分配给新人的时候,按照“授权不授责”的原则,还需要建立起机制,有效跟进其执行过程、提升执行成功率。做个类比,我从2013年开始跑马拉松,目前是一个跑了7年马拉松的“老马”,而马拉松本身也是一项挑战性任务,如果一个人不经训练直接从事这项运动,那么出事的概率就会很高。因此,在挑战之前需要进行循序渐进的日常训练,在挑战之中的菜鸟需要“配速兔子”(师傅)的陪伴、需要明确的时间节点、过程的提示与必要的辅助资源,使得马拉松这项挑战性任务的成功率得以提升。从风险控制角度,要建立起退出机制,一旦面临失败要尽快整改或调换执行者;要避免执行者对师傅的依赖,不能让师傅“越俎代庖”;同时,根据过程节点设置节点激励,建立其自信,并匹配相应资源;关注结果,以终为始地设置正负向奖罚制度。由马拉松想到的挑战性任务设计,类比如下(表7)。


表7 由马拉松想到的挑战性任务设计




铁三角的第二个维度是经验,可以通过“师带徒”“复盘”“标杆交流”这三种形式来让士兵经验值升级。


手段3:师带徒。师带徒的目的是使团队作战能力均一。通俗来说:老王很优秀,大家应该跟老王一样优秀。每年企业做完绩效考核、员工评价活动之后,都应该通过师带徒的机制,让那些优秀的人成为师傅,迅速地把经验复制出去。有人曾问我:如果一个老员工不愿意带徒弟,是否意味着其自私、没有奉献精神?这一点我极不赞同。反向思考,如果一个老师傅明天就打算离开公司,他还会不会介意做这样的事情呢?


担心复制出经验后被人取代,这是一种“良性担忧”。组织应该对师傅增加激励,保障其基本权益,以符合“能者多劳、多劳多得”的用人原则,避免师傅产生“教会徒弟,饿死师傅”的良性担忧。比如,海底捞曾明确规定,一个门店的店长,如果业绩达标后,还必须带出一定数量的徒店长才能晋升;某营销代理公司曾规定,一个销冠可以带1—7个徒弟,而徒弟的佣金在半年内抽出10%给师傅作为激励;某科技企业规定,后台职能部门也必须带新人,教授其标准化流程并使其快速适岗,新人顺利转正后师傅有绩效考核的相应加分,这些都是对于师带徒在意愿角度的推动。


当然,上面我们谈到的“师带徒”主要指的是带新人或专业人才的师傅,我们称之为“带岗人”“专业师傅”。企业内部按照管理者梯队建设的角度,还会出现后备管理者的导师。在组织的权力架构下,由于上级带直接下属的时候,“控制”“执行力”往往是首要强调要素,以“指令”为主、“指导”为辅。所以我们建议后备管理者的导师,以“交叉导师”为主,即非业务直接汇报关系,以辅导领导能力提升为主、不涉及专业指导。


表8 企业内部师带徒系统基本思路



手段4:复盘。复盘不同于总结,从任正非的观点来说,复盘的目的是避免组织重复发明(如表9所示)。从源头来说,复盘是围棋术语,意指对弈者在下完一盘棋后,把对弈过程重新摆一遍,看哪里下得好,哪里下得不好,哪些地方有不同甚至更好的下法。用到企业管理中,就是指从过去的经验、实际工作中进行学习,帮助管理者有效总结经验,提升能力,实现绩效的改善。哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出:学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”,让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训,提升组织整体智商,也离不开这种机制。


表9 总结与复盘的区别


2015年,李克强总理视察了中关村创业大街“联想之星”的学员复盘后,评价说:“你们把中国围棋复盘的理念运用到创业中来,这本身就是一项发明。在复盘当中可以看出哪一步走错了,哪一步走得特别精彩,把这个思想传播出去,不仅能创造物质财富,还能够创造精神财富。”一家企业定期组织复盘会议、团队总结复盘材料、每个关键阶段结束后进行复盘交流,这些手段都有助于企业将过去的经验与教训总结出来,为了下一步“再出发”而做强组织能力。哪怕是个人认为重要的生活事项,也可以进行复盘,很多父母都问过自己的小孩:上次数学成绩为什么考这么好/坏?下次如何考得更好?怎么样才能做到?这也是一种复盘。

图1 复盘

总的来说,值得复盘的事项与复盘当中参与的角色与过程如表10和表11所示。


表10 值得复盘的事项


表11 某企业复盘的基本参与角色及过程


手段5:标杆交流。标杆交流是一种团队之间、企业之间相互学习的手段,通常以参访、研讨、对标学习等形式出现。我在某世界500强企业担任企业大学首席学习官的时候,每个月30%的精力用于接待外部企业对我司的参访,坦白来说,如果对方来只是为了泛泛地看看、公开交流一下,实际上作用并不大。这里面有一条原则:公开交流学对方成功的结果,私下交流学对方成功的原因。比如,我们都知道要使用财务杠杆,但现在的问题是我们公司能够找银行贷到款,但你们公司不行;而我们具体找了谁、怎么谈的、台面上下谈了什么条件,这些是很难在公开场合给对方聊得很透的。因此,有些聪明的企业主或职业经理人,会在参访过程中,在对标的企业或组织里交一个朋友,创造私下交流的机会,面对面再把台面上无法聊透的原因详细交流一下,做到“知其然,知其所以然”。


成功=资源×能力。成功是很难直接复制的,也许你的能力和对方一样,但你没有对方的资源或条件,也无法做到成功。在交流过程中要通过“公开+私下”充分挖掘对方成功的能力与资源,这样才有可能实打实地了解对方成功的各项要素,提高经验转化为能力的可能性。齐白石先生说的“学我者生,似我者死”,也是这个道理。


铁三角的第三个维度是理论,可以通过“阅读”“课堂培训”“标准化学习”三种形式来提升“士兵”的理论素养。


手段6:阅读。这里说的阅读并不是让员工每年读多少书,业务的节奏往往不允许大家每年有太多时间读书。这里也有一条原则:阅读是管理者意志的“第三方物化”。2014年,我在一家商业管理企业做条线副总的时候,老板推荐大家读《弟子规》,我需要负责推广条线员工做读书会、演讲比赛、征文比赛等活动。我曾问一位集团副总裁,为什么老板要大家读这本书?他开玩笑式地回答我:“你提这个问题,就证明你应该先读一下这本书。老板为什么要你读这本书?就是为了让你少提问题,多干活。”虽然这是一句玩笑话,但从本质上思考一下却很有道理:老板或管理团队经常需要开会宣贯一些对员工的工作、价值观要求,管理者讲得多了,员工也听得多了,难免左耳进右耳出;如果这样宣贯的效果一般,那么完全可以“选一本好书”,将自己的管理意志变为一本书推荐大家学习,正所谓“外来的和尚好念经”。学完后再组织大家做读书会、谈心得、聊工作整改思路,可以很好地将管理意图以更生动的形式宣贯下去。上海一家科技企业的副总经常出差,于是他在企业的钉钉群里,每双周周五下班前,都会安排一位同事做工作经验分享,同时把自己这两周看到的特别好的一篇文章再推荐给大家学习,要求大家在周一前每人根据经验进行学习及文章阅读,写出200字左右的工作改善思路,勤分享、勤思考、促提升,这是一个很好的习惯。

组织赋能方向四:增强团队作战力量(向内向外借力)


组织的“借力”行为,指的是在人手不够充足或质量不佳的情况下,使用非常态性人手作为补充。这要分为两个方向,向内借力是指内部不同业务单元、区域之间的人才交流,向外借力是指向外部合作伙伴、代理机构借力。


向内借力,企业需要建立起一套人才交流的机制来支撑内部的借力,打通人才内部流动是关键,这一点我们在前面详细分析过。向外借力,主要是向外部咨询公司、代理机构、非竞争关系的合作伙伴借力,注意点是要保持住企业的核心竞争力。如某企业在初创阶段人手不足,那么除了投资决策类单元之外,很多职能及支撑性单元,如人力、财务、法务、制造等,都可以由向外借力完成。发展到成熟阶段的企业,有所为而有所不为,也会采取类似的操作,如小米公司侧重于研发,而制造借由外部代工;苹果公司侧重于设计与创新,而制造交给富士康来操作。


在企业发展成熟阶段,借力也是一种很典型的组织赋能行为。比如,某大型世界500强企业,2015年打造了“全员营销”,要求公司前台、后台均负担营销指标,都有产品销售的职能,这一下将原有的营销力量扩展了一倍;2018年又打造了“全民营销”,通过和一些保险、金融企业的合作,将对方保险代理人签约成为编外营销人员,一举扩张了过万名的编外销售员。上述方式,都是在向内向外借力角度的尝试。只不过,采取合作式借力的时候,对方应该是同行业的非竞争性合作者,且目标客户有一定重叠,如买保险的客户,也有一定概率会买我司的产品,那么保险代理人就可以既卖保险又卖我司产品,达到“一鱼两吃”的目的。这个行为称为“综合拓展”(简称“综拓”),普通的商业拓展称为BD(Business Development),那么这一种就可以称为MD(Multiple Development)。


表13 向内向外借力策略



以上就是我们在实践当中提炼出来的组织赋能的四大方向以及一系列策略,而与之相关的人才战略关键能力:员工培养过程当中的梯队建设、培养基地的建设,以及多样性的激励手段,我们将会在后续文章中展开。